Aziende e discriminazioni sul posto di lavoro: gli errori di una formazione dannosa


Durante l’estate 2020, quando le persone hanno iniziato a marciare per la giustizia razziale in tutto il mondo, le aziende hanno avviato analisi e riflessioni sulle proprie dinamiche interne riguardo al tema delle discriminazioni. I marchi hanno iniziato a mettersi in fila per dimostrare le proprie credenziali antirazziste. I dipendenti di tante società, incoraggiati dal momento, hanno iniziato lavare in pubblico i panni sporchi delle aziende. Da più parti sono stati presi impegni per aiutare le diversità sui luoghi di lavoro.

E i numeri sono aumentati. Le iscrizioni al programma di formazione sulla diversità della Yale University sono triplicate. E mentre i primi mesi della pandemia hanno visto le offerte di lavoro relative alla diversità e all’uguaglianza (come funzionari della diversity e reclutatori) precipitare del 60%, l’effetto è stato quasi completamente annullato nel mese delle proteste. Oggi, il settore di attività Diversity Equity Inclusion (DEI) è in forte espansione, a tal punto da raccogliere 8 miliardi di dollari all’anno.

Ma tutto questo si è tradotto in risultati? A questi temi prova a rispondere un’inchiesta del The Guardian pubblicata il 10 marzo scorso.

L’analisi degli esperti

Per cominciare, un principio guida della maggior parte della formazione sulla diversità – se rendi le persone consapevoli dei loro pregiudizi, possono imparare a sopprimerli – sembra essere difettoso. «C’è un accordo piuttosto ampio sul fatto che non puoi allenare i pregiudizi. I pregiudizi sono per lo più subconsci e l’esposizione alla formazione a volte può attivarli piuttosto che aiutare a sopprimerli», afferma Frank Dobbin, professore di scienze sociali ad Harvard.

Dobbin ha studiato per anni la formazione sulla diversità, unendosi a una miriade di altri accademici, dimostrando che la maggior parte della formazione semplicemente non funziona. Sia sul campo che in laboratorio, la sua ricerca mostra che le aziende che utilizzano la formazione anti-pregiudizi raramente vedono miglioramenti nella diversità della propria forza lavoro e che, anche quando la formazione ha un effetto positivo, di solito viene rapidamente dimenticata. A volte, può avere addirittura effetti indesiderati.

«Molte delle nostre ricerche mostrano che la formazione fa sentire il gruppo dominante – solitamente uomini bianchi – minacciato e timoroso di essere escluso» sostiene per esempio Alexandra Kalev, professoressa di scienze sociali a Princeton. Allora perché le aziende continuano a occuparsi del tema? Dobbin sostiene che di solito si tratta di una reazione istintiva a qualcosa che è accaduto all’interno dell’azienda, come il comportamento razzista di un dipendente che ottiene un’attenzione diffusa, oppure la conseguenza di ciò che succede nel contesto più ampio, come le proteste della scorsa estate.

«La cosa più facile da fare è sottoporre tutti a una formazione sulla diversità. Perché il risultato finale è: non c’è niente di sbagliato nei nostri sistemi. Non sono sbagliati i nostri valori, semplicemente è successo di aver assunto alcuni dipendenti che agiscono in base ai propri pregiudizi, ma noi li libereremo da tali pregiudizi – spiega Dobbin – È più facile. E, sebbene sia costoso, è più economico del duro lavoro di guardare da vicino come l’azienda recluta».

I rischi

Ripercorrendo un esempio pratico riferito a un corso Linkedin organizzato per Coca-Cola, l’autrice dell’articolo, Poppy Noor, ricorda che tra i risultati negativi nel trattare questo tema bisogna includere il sospetto che i nuovi assunti siano meno competenti: questo perché i formatori dei corsi si concentrano sul parlare di «diversità» piuttosto che di talento o eccellenza; oppure il rischio che le persone pensino che non c’è nulla da fare contro il razzismo sul posto di lavoro. «In molti casi – spiega anche Kalev – i formatori non vogliono puntare il dito. Quindi utilizzano il “noi”, con un effetto paradossale: le persone pensano “questo è normale, quindi non ho bisogno di cambiarlo”».

Nell’articolo viene ricordato che anche con la migliore formazione possibile sulla diversità, non si otterrà nulla senza cambiare le strutture esistenti che perpetuano la discriminazione. «Il razzismo sul lavoro è radicato a tutti i livelli dell’azienda – sottolinea Kalev – Difficilmente si tratta di manager con pregiudizi individuali. Anche con la migliore formazione al mondo, se l’azienda continua a reclutare negli alti ranghi prevalentemente bianchi e se si continu a fare affidamento sul mentoring spontaneo, come può la formazione fare la differenza?».

Quindi la formazione sulla diversità è solo una fonte di guadagno? «La maggior parte della formazione sulla diversità non funziona. E la maggior parte non è gratuita. Quindi potete fare 1+1» conclude Kalev.

Cosa funziona

«La buona notizia è che l’assunzione equa non richiede una ristrutturazione radicale, molti soldi o enormi iniziative. Ci sono alcuni interventi semplici che funzionano» ricorda l’articolo. La formazione deve essere volontaria, in modo che i dipendenti non si sentano forzati, e sviluppata internamente, in modo che risponda alle esigenze specifiche dell’organizzazione. Non dovrebbe concentrarsi sulle conseguenze negative – in particolare sulle ripercussioni legali per l’azienda –  altrimenti i dipendenti tenderanno a vederlo come una copertura. Le aziende possono iniziare guardando i dati: sulle tendenze di assunzione, promozione e dimissione, per tipo di lavoro, negli ultimi decenni.

«Creare task force per esaminare determinate aree dell’azienda, che possano fornire feedback sui risultati e vedere quali sono i colli di bottiglia», spiega Dobbin. Una volta trovate queste informazioni, metodi collaudati possono creare cambiamenti. Avere un sistema in cui i manager addestrano le persone a salire di grado, piuttosto che fare affidamento su un sistema di promozione ad hoc, funziona bene, in particolare per le donne.

I programmi di mentoring aperti a tutti – in modo che vi possano partecipare le donne e le persone di colore anche se sono ai livelli più bassi di un’azienda – sono un altro buon metodo per garantire che il talento possa crescere. «Sappiamo quali tipi di cambiamenti sistemici promuovono la diversità. Puntando il dito contro i manager e cercando di modificare i loro pregiudizi individuali, semplicemente non si ottiene il risultato», conclude Dobbin.